President Kersti Kaljulaidi kõne tervishoiujuhtidele tunnustusüritusel

7. juulil korraldas Regionaalhaigla tunnustusõhtu tervishoiujuhtidele, kus juhtimismõtteid jagas Vabariigi President Kersti Kaljulaid, elutööpreemia Regionaalhaigla Garnd Man tiitli pälvis tunnustatud onkoloog dr Vahur Valvere ja Eesti Teaduste Akadeemia president Tarmo Soomere arutles eeskujude teemal.

Edastame President Kersti Kaljulaidi kõne täispikkuses.

Tere õhtust kõigile!

Praegu võime öelda, et kroonviiruse kriisis Eestis jäi suremus suhteliselt madalaks. Jah, võib-olla me ka testisime palju, aga teades, et ka teised on väga palju testinud, siis tõenäolisem põhjus – olles lugenud ka muude riikide analüüse ja ka meediat kogu selle kriisi vältel –, tõenäolisem põhjus, miks meil läks natuke paremini kui teistel, oli hoopiski see, et meil ei jooksnud kordagi kinni ligipääs meditsiinisüsteemile. Paljudes suuremates riikides loodi ka eraldi kiirabimudel, näiteks Prantsusmaal, selleks, et üldse inimene jõuaks arsti juurde. Ja selle haiguse kuratlikkus seisneb ju selles, et sa võid ennast veel hommikul tunda täitsa hästi, aga sellel hetkel, kui see pööre halvemusele toimub, siis ei ole sul enam aega pikas torus roomata, selleks, et ükskord siis jõuda arstideni välja.

Ja mulle tundub, et see Eesti meditsiinisüsteemi suutlikkus kiiret abi vajavad patsiendid kiiresti välja sorteerida, neid kiiresti aidata – et see meid aitaski. Ja me oleme ju tegelikult harjunudki niimoodi tegutsema, et ka muidu meie üliefektiivne meditsiinisüsteem, mis, ma möönan, osa oma efektiivsusest saavutab madalate palkade toel, aga teise osa oma efektiivsusest saavutab ta tegelikult läbi selle, et me suudame alati inimest aidata võimalikult kiiresti. Aga see ju tähendab tegelikult ka väiksemaid ravikulusid, sellepärast, et mida sügavamale haiguse auku inimene on juba kukkunud, siis võtab ju kauem aega teda sealt ka välja harutada.

Ja meie meditsiinisüsteemi veel üks suur tarkus, mille peale ei oska ise mõeldagi, kui sa ei tea, et mõnel pool teisiti, on see, et haigushüvitise, haiguse ravimise ressurss on suhteliselt ühes rahakotis. Mis tähendab, et erinevalt mõnest naaberriigist ei panda kedagi kuueks kuuks lihtsalt ootama lihtsat operatsiooni, sest kallim on maksta seda töövõimetustoetust, kui teha see asi ära. Aga ma olen ka seda meelt, et praeguste ressursside juures ja mõeldes ka sellele, millised on palgatasemed, siis me peame otsima lahendusi, mis ei oleks vähem kuluefektiivsed, aga mis lubaksid lisaks patsientidele inimväärselt kohelda ka selle sektori töötajaid ja ka kõiki juhte.

Nii et ma olen teile väga tänulik, et meil olemas olete, aga ma tean, et tõenäoliselt ei piisa tegelikult. Sellepärast, et me peame tegema mingeid struktuurseid muutusi, et meie meditsiinisüsteemil oleks rohkem ressursse. Tõenäoliselt ei ole mõeldav katta ka edaspidi ravirahast, eakate inimeste hooldamist, ka seda enamus riike ei tee. Vaatame, kuhu me selle aruteluga purjetame.

Te kõik olete juhid ja me kõik, ka mina, arvan, olen sageli leidnud ennast juhirollist – ja nii, nagu siin juba öeldud, siis väga sageli asetuvadki meie endi, juhtide vajadused tagaplaanile, sest et meil on see vastutus. Ja meie ühiskond ka ei kohtle väga hästi neid inimesi, kes olulisel hetkel töö- või pereelus valivad perele antud lubadustest kinnipidamise, meenutagem või möödunud nädalat Terviseametis. Meil on kombeks teha tööl nägu, et juht on keegi, kelle kogu pere peabki andma samuti oma panuse juhi töösse, peamiselt siis ise hakkama saamise kaudu. Jah, ma arvan, me kõik teame, kellel meil siin on lapsed ja võib-olla ka lapselapsed, et nii kasvavadki meie lastest karastunud kodanikud, kes saavad varasest east palju ka ise hakkama ja kes ei ootagi meilt enamat ja pealtnäha ongi kõik korras. Aga noorema põlve juhtidele tahaksin ma öelda, et siis minu põlve juhtidelt, et tegelikult kannatajad oleme me muidugi ise. Sellepärast, et laste ega lastelaste jaoks aega võtmata meie elu lihtsalt jääb vaesemaks.

Ja juba sellepärast on äärmiselt oluline, et kõik juhid tahaks, julgeksid ja oskaksid ka delegeerida. See on tähtis oskus. Sellepärast, et lisaks sellele, et me peame oma elu alles hoidma, siis vajab ju meie meeskond selleks, et kasvada meie tasemele, seda, et me delegeeriksime neile vähemalt kõik selle, millega nad saavad seitsmekümne protsendi ulatuses kindlasti ise hakkama. Seda ei tohiks me juhtidena kunagi ise teha.

Sest kui me ei delegeeri, siis taktikalised juhid ei saa kunagi aega mõelda praktilise ja tehnilise töökorralduse peale, sest neil on endal kogu aeg käed küljes. Ja strateegiat kujundava juhi päevades peab veelgi enam olema aega selleks, et muutuda loovaks. Ja loovus eeldab aega mõelda. Noore juhina tegin ise ka alailma seda viga, et arvasin, et strateegilise mõtlemise aeg on ööd. Et päeval ma ju tegelen selle igapäevasega ja siis see, mis saab minu ettevõttest kahekümne aasta pärast, et sellega ma tegelen hilisõhtutel, öösiti. Et tegelikult on see kindlasti vale.

Strateegiat kujundava juhi päevades peab loovat aega olema. Ja seda küsimust peab endale kogu aeg esitama: milline on minu organisatsioon kahekümne aasta pärast, kolmekümne aasta pärast? Erasektoris ettevõtted, kes seda ei tee ja kes ei leia aega juurelda maailma muutumise üle, nendega on hästi lihtne, nemad surevad välja, sellest ei olegi midagi. Sellepärast, et majanduses tervikuna ühe ettevõtte hukkumine ei tähenda mitte midagi. Tulevad uued ja see ei mõjuta mitte kuidagi Eesti käekäiku tervikuna. Ja püsivalt ettevõtlikud inimesed ettevõtlussektoris teavad seda, et nad on kindlasti kiiresti minevik, kui nad ei hoia oma ettevõtet pidevalt arenemas, sest mitte ükski ärimudel ei toimi üle kahe-kolme aasta niimoodi, et teised teevad ja ise olen rahul.

Ja meie esimese põlvkonna ettevõtjatest on ikka veel rikkad ja ikka veel kooskõlas ühiskonna ootustega just need, kes on aru saanud, et siirdeühiskond ja madalate kulude ühiskond lõpeb kiirelt arenevas Eestis hästi kiiresti. Kes juba kakskümmend aastat tagasi mõistsid, et nad peavad abi otsima tehnoloogiast, sellepärast, et Eesti tööjõu hind tõusis väga kiiresti, et ei saa jääda kinni odavalt tootva maa mudelisse. Kes suutsid siia kõrvale mõelda veel digitaalsete tehnoloogiate meeletu arengu ja globaalse teenusteturu tekke peale või taipasid kliima soojenemisega kaasnevat survet majanduse muutumisele – need on suutnud üha uuesti ja uuesti oma ettevõtmise uueks luua või müüa vananenu selleks, et ise süveneda uude.

Hea näide minu meelest on, ja ma ei räägi seda sellepärast, et Taavi [Rõivas] on siin, nii lihtsalt oli, see on minu arust üks hea näide. Esmaspäevast jäi meelde, et me esitlesime esmaspäeval Auve Techi isesõitvat vesinikuautot – see on maailmas esimene, mis on autonoomne ja ka vesinikul sõitev. Ja see on tehtud Eestis, seda veab eest Eesti ettevõtja Väino Kaldoja. See on inimene, kes pikka aega teenis omale leiva lauale bensiini- ja diiselmootorite müügist. Ja ta võiks rahulikult minna Bahama saartele ja öelda, et noh, minu ärimudel läks vanaks, ma enam ei tee. Aga ta ei tee seda. Ta on jäänud truuks oma põhilisele kompetentsile, see on transpordisektor, aga nüüd teeb ta seda, mis aitab meil liikuda nii, nagu 21. sajandi klient tahab – puhtalt, vaikset juhtimata, juhti vajamata. Minu arust on see üks Eesti majanduse ilusamaid näiteid suutlikkusest oma äri kogu aeg uueks ja järjest teadusmahukamaks luua.

Kahjuks muidugi on iga sellise juhi kohta maailmas väga palju neid, kes selle asemel, et mõelda, kuidas maailm meie ümber kogu aeg muutub, kuidas meie inimesed muutuvad, millist tööd inimesed tahavad teha, hoopis rohkem on neid, kes on valmis tegema lobitööd ja isegi maksma nagu peale sellele, et võimalikult kaua kestaks sellise vananenud ärimudeli tootlikkus – ehk maksta peale eilse päeva eest –, et neid on palju. Ja see tegelikult kindlasti ei ole hea juhi tunnus.

Veel üks asi, millest minu arvates juhtidel tasub alati mõelda, on see, et kui sa ei näe perspektiivi ettevõtte tehnoloogias või tööjõud tundub kehvapoolne ja turuga ka probleeme, siis minegi mujale. Ei ole mõtet. Kui sa tahad ettevõttesse panustada, sa pead süvenema ja kohanema ja otsima just selle ettevõtte omanike mõtetele sobilikke lahendusi. Ja kui ei leia, siis ongi ausam otsida koht, kus koostöö, ka vaadete mõttes, olgu ühiskonnale või turule või majandusele, paremini sujub.

Ma olen ise kunagi ära öelnud pakkumise tuua Eestisse tubakatooteid importiv hulgimüüja. Sest ma alustasin oma erasektori juhikarjääri just nimelt müügijuhina. Siis pakuti mulle sellist varianti ja ma sain aru, et tõepoolest, et juba aasta või kahe pärast oleks raha roppu moodi, aga ma lihtsalt ei suutnud kuidagi hakata tegelema tootega, mida minu hinnangul ei tohiks maailmas olemaski olla. Oli ausam öelda pakkujatele, et ma ei saa selles ettevõtmises kaasa lüüa, sest ma ei suuda seda toodet mitte kunagi veenvalt müüa. See ei ole mingi traagika, kui juht omaenda tõekspidamistest lähtuvalt ei sobitu, enam ei sobitu, pole kunagi sobitunud, saab sellest aru ja läheb valdkonda või teise asutusse. Ei saada sundida ennast läbi viima reforme, millesse kunagi ei usu.

Mis toob meid järgmise põneva juhtimise tahu juurde, mis on muutuste juhtimine. Meil süüdistatakse tihti aegluses neid juhte, kes püüavad organisatsioonis veenda kogu kollektiivi, otsustada koos kollektiiviga. Ja seatakse eeskujuks pigem neid, kes teevad kohe otsuse ära ja siis asuvad seda jõustama. Eks mõlemad ääred on muidugi kaheldava väärtusega, aga omaenda juhtimispraktikas ma olen veenvalt näinud, kuidas ilusam on… No selline näide, näiteks nagu Tartu Ülikooli struktuurireform, milles ülikoolipere veenmine kestis tegelikult paar aastat ja seal kõrval veel ka vabariigi avalikkuse veenmine. Aga kui lõpuks liiguti, siis oli poole aastaga ka endistele kõhklejatele selge, et kahe juhtimistasandi võrra lamedam ülikool hakkas paremini toimima. Ja ma olin tegelikult hästi üllatunud, kui positiivne see tagasiside pärast seda muutust oli. Ja ma jätsingi endale meelde, et sa tegelikult ei võida ajas ega tulemustes, kui sa ei võta aega selle ühise eesmärgi nimel pingutamise ja kokkuleppimise jaoks. Isegi kui sa saad formaalselt seda muutust teha ilma kokku leppimata, sest formaalselt on sul see voli. Tegelikult toodab ikkagi paremini see läbirääkiv mudel.

Ja avaliku sektori juurde tulles. Miks ma rääkisin neid erasektori näiteid, et erasektoris on tegelikult ju isegi lihtsam. Erasektoris noh, ühe ettevõtte käekäigust, asutuse käekäigust ei sõltu mitte midagi, meie majanduses tervikuna. Aga avalikus sektoris see nii ei ole. Ja avaliku sektori töö peale mõeldes, kus mul ka on päris pikaajaline juhtimiskogemus Euroopa kontrollikojas, siis ma sõnastaksin selle niimoodi, et absoluutselt igas hullusärgis leidub alati ka vabadus. See aitab eri juhte avalikus sektoris.

Ei ole olemas raamistikku, kus vajalikku paindlikkust ei saa saavutada, isegi kui see tundub esmapilgul keeruline.

Et näiteks Euroopa kontrollikojas me olime väga kurvad, et meil on selline osakondade direktoraatide põhine mudel, nagu Euroopa liidus tavaline, aga tavaliselt ju auditiorganisatsioonides on projektmeeskonnad – pannakse kokku need inimesed, kes kõige paremini midagi teevad, ja kui kedagi projekti ei valita, siis lastakse nad lahti. Ja lõpuks me saavutasime selle, et kõiges muus me saime teha seda, mis me tahtsime, projektorganisatsiooni, ainult, et seda alumist kümmet protsenti ei lasknud lahti, vaid saatsin koolitusele. Et see oli võimalik, aga selleks tuli meil välja murda sellest Euroopa institutsioonide jäigalt üksusepõhisest juhtimiskorraldusest. Ja me saime sellega hakkama, me saime sellega hakkama ühtegi seadust ja reeglit rikkumata. Ja muidugi ei olnud see võimalik ilma selleta, et me oleksime ka kokku leppinud oma ametiühingutega, näidates neile, et selline tööviis ja töömeetod – kuigi tõepoolest, kõik need, kes muidu olid surnud varju hoida ja olid väga vähetootlikud, nüüd jäid projektidest välja ja siis selgus, et nad on vähetootlikud –, aga kõik teised said huvitavama töö.

Ehk jah, meil on rohkem piirajaid, kui me toimetame avalikus ruumis, aga need ei tee asutuse juhtimist, strateegilist edendamist ikkagi mitte kunagi võimatuks. See ongi avaliku sektori võlu teiselt poolt, ja see spetsiifika, et meie riskid on nagu pealtnäha väiksemad: et konkurent ei võta turgu ära ja riik teeb ise kõik, et keskkond püsikski võimalikult stabiilne. Aga tegelikult on sellepärast avaliku sektori juhi vastutus just suurem. Ta peab nagu ise leidma selle enesedistsipliini endas ja motiveerima ka oma meeskonda mõtlema kümneid aastaid ettepoole. Ta peab vajalikud muutused põhjendama ministeeriumis ja mujal, vahel paluma isegi seadust muuta, et hullusärgist välja pääseda. Lihtne tegelikult oleks keskkonda ettekäändena ära kasutada ja võtta rahulikult, et kõik lepivad ja riik ongi paindumatu. Aga juhtidena oleksime me siis laisad, kui me sellega lepiks. Meie asi on olla nõudlik, meie asi on edasi minna ja leida see võimalus oma asutusele areneda nii, et teda oleks vaja ühiskonnale ka kolmekümne aasta pärast, ja ta vastaks ühiskonna ootustele kahekümne ja kolmekümne aasta pärast.

Ja vot kõige selle pärast – ma tean, et see alati nii ei ole ja kellel meist see ikka alati nii on –, aga siiski peab juhi igapäevagraafik sisaldama piisavalt aega. Sest loovus ei vallandu kahe minutiga muude tegemiste vahel. Ärge häbenege seda aega juhina võtmast ja kasutage seda hästi. Sellised juhid jäävad ellu ka pikaajalises kriisis, sest pikaajalises kriisis muidugi väheneb meie loovusaeg, aga nüüd saab seda loovusaega, mille me oleme oma igast tööpäevast enda jaoks kõrvale pannud, saab kasutada efektiivseks kriisi juhtimiseks.

Ja ma arvan, et täna ei tea seda tõde paremini kui meditsiinijuhid mitte keegi. Te olete ainsana tegutsevad sektoris, kus te pidite poolteist aastat kestvas kriisis ellu jääma. Jah, see kriis on kindlasti ka mõnes teises sektoris, näiteks hotellinduses ja turisminduses. Aga seal on pigem tegevuste puudus, seal kindlasti ei ole puudus ajast, et järele mõelda, kuhu nüüd siis edasi.

Aga te olete jäänud selles kriisis ellu ja ma loodan, et teil ikkagi oli natuke ka jõule ja jaanipäeva. Sest kui teil tõesti ei olnud, siis vaadake ette, tõenäoliselt on kuskil viga teie tahtmises pöörata tähelepanu strateegilisele juhtimisele. Ja te olete jõudmas sellesse seisundisse, kus käed on kogu aeg küljes ja peaga tööks jääb vähem aega, kui vaja. Me kõik juhina leiame ennast aeg-ajalt sellises seisundis ja siis on mõistlikum tuletada endale meelde, miks ma olen juht, miks ma ei ole lihtsalt üks paar käsi, mille saab vajadusel lüüa külge.

Vaat’ niimoodi. Ma loodan, et need mõned juhtimismõtted toetavad ja aitavad teid sügisel, kus kardetavasti me jälle näeme haigusjuhtude tõusu. Ja ma loodan, et see tuleb teile meelde siis, kui te jälle avastate, et ei ole olnud jõule ega jaanipäeva ja ei ole näinud lapsi ja lapselapsi, see on teie õigus ja kohustus. Võtta endale need ajad sellest igapäevasest oravarattast.

Sest muidu me põleme läbi. Ja me ei taha, et meie meditsiinisüsteem põletaks meie inimesi läbi. Ma ei taha, et ükski meie majandusvaldkond põletaks meie inimesi läbi. Asja saab teha kirega ja põlemisega ja kakskümmend neli seitse mõnda aega. Aga pikaajaliselt tegelikult siis meie kompass läheb valeks.

Tänan teid selle raske aja eest. Ja mulle tundus, et just see meenutus, mida juhid saavad ja peavad tegema, teisiti organisatsiooni eest vastutama, kuidas ka sellega, et te vahest astute mõne sammu eemale sellest akuutset olukorrast, ja ei tunne selle pärast ennast pahasti. Ma tean, ma olen ise vahel tundnud. Et kuidas ma siis nüüd võtan selle aja strateegiliseks mõtlemiseks, aga see tuleb võtta.

Veel kord, ilusat õhtut teile ja aitäh kuulamast.